为什么一个三天的要开发15天，可能这中蕴含的其实就是管理的一个大问题，你说我们过去的团队做这个事儿三天就够了，结果你们还要做15天，下面的人就更不爽了，我们实际上主要的工作内容就是保护我的团队。
首先第一呢，我们都知道研发的时间到底是怎么评估出来的，你是一个老研发，你应该明白，就比如说我的需求本身的这个清晰度是到什么水平的，比如说他只是描述了大概要什么，但是呢，比如说前端图都还没有，或者是有一些接口还不清楚，或者说有没有可能出现一些分支啊，或者是可能出现需要改动的部分啊，这种都还没办法知道的话，那基本上这个时间的评估就变得弹性特别大，对吧？
第二呢，评估的人他是什么人，很多情况下，因为有的时候吧，一个系统他因为要多个研发一起来开发，所以它会出现比如说各自分头评估的状态，但是各自分头评估呢，他因为不知道别的部分可能对他产生的影响有多大，所以他估的时候就。会容易给自己留更多的时间和余地，然后你再把三个人的东西再一重叠，再加到一起往上一排，可能看起来时间会更长，所以一般我们对系统做评估呢，我的经验还是应该有一个相对专业和专家的人来评估。
第三来讲呢，就是你评估一个东西以后，现在研发们都知道保护自己，因为现在所有的公司基本上在版本冻结这个东西上是做的不够的，这个我们都能理解啊，比如市场变化很快，然后老板们这个想法也多，然后多方需求的这个拉起也不容易，对吧？我们可以讲很多道理，但是不管你讲多少个道理，对于研发工作来讲，它就是必须有一个时间的保障和一个很清楚的要做什么的一个过程，他才能够按照一个固定的时间把它做交互的，所以当他们发现经常从需求侧或者是从前端侧稳定性不强的时候，他们自动的被动的就产生了一个保护机制，就是尽可能的雇更多时间来保护自己的工作，因为反正你们老板们都会不断往里面插东西的，对吧？所以呢，你现在是空降到这个团队，你现在看到的只是纯粹的。
从一个技术人员的角度在看问题，就是说从技术角度看，我感觉三天五天的应该能搞定了，对吧？那为什么他们要估15天呢？那实际上估15天反应出来的这种状态是一种叫过去的习惯和惶恐，上面的人这样随便吧，然后惶恐以后是什么，躺平吧，躺平就是无所谓了，你们随便吧，反正只要你跟我说一个三天的事儿，我都跟你说一周，只要你说一周的事，我就说两周，就这样，因为我知道你不会为我着想的，就是你们这帮管理者是不可能为一线的同学去着想，你们甚至于过去有可能在带这个团队的人都不一定是懂研发这个逻辑的东西的人，所以他这个团队就变成这个德行，所以现在呢，你如果上来就去挑战他们，你说我作为一个技术的负责人，我们过去的团队你注意啊，如果你说这个话，你说我们过去的团队做这个事儿三天就够了，结果你们还要做15天，我认为你们的能力和水平都有问题，而且什么任务，就是很多技术人员会出现这种想法嘛，因为是技术的技术嘛，下面的人就更不爽了，对吧，就觉得说你行李来好吧，你要不然让自己跟他那个团队做，或者说又来了。
个不会为我们着想的老板，是不是你们不就会跟着上面一起来压时间嘛，你压完时间以后，回头老板又来临时安排任务，我相信你也不会挡的，为什么他相信你不会挡的，因为你的状态就是那种向下施压的那种状态，所以上来的第一个动作就是我知道从专业角度来讲，你这个看法是对的，所以我们其实从管理方向来讲，我们的目标是识别出到底他们是流程啊，还有这个版本冻结的这个时间点呢，还是这个专业评估能力啊，还是真的在coding或者是开发这个过程中，本身，比如说能力不足或者怠慢吧，或者态度问题吧，所以他就确实造成了这个拖延，就是我们的工作是把它识别出来，并且针对性解决对不对？
所以你上来直接开始认定这些东西的时候，你往往造成了反向，因为实际上你还没搞明白到底什么原因，你只是从结果上倒推，反正就时间肯定不对，那我就对吧，所以我们要做的事情是正向思考，正向思考是这样的，比如说他们要估15天，先不要说我们原来就三天，你先要说什么，你说哦，我们估了15天是吧？好，那我们把为什么是15天。大概的把它列出来嘛，对不对，你15天的人天，你得列出大概一个事情做几天，一个事情做几天嘛，比如这一个接口做三天啊，这一个接口做两天，这一部分的开发做个比如多少天，然后把它列出来以后，你形成了一个表，对吧，因为我们做人员的管理的时候，我们要知道你在什么时间会做什么事，然后这个表变得更细以后，其实你就可以发现很多问题了，就是诶他好像估完以后确实加起来是15天，但是这15天中最多，诶好像是超出了我预期的是吧。
就是我们会觉得这块应该半天就够，结果他那边过了三天，那我就在针对这个具体细一点的问题，我就跟他们请教一下，你注意啊，这个心态是请教啊，不是我来教你们啊，不是啊，因为你不会帮他们写coding的，对不对，就算你愿意的话，作为管理者，我建议你也不要，你自己愿意抠，你去抠别的东西去，但是你这个权利要下放让他们做，所以你要把理的团队带起来，你就要问他们这些问题，你说哦，这个部分好像要估三天呀，这个原因是什么呀？就看起来这个部分好像从需求上来看，他就是一个接口对齐嘛，接口对齐只要你们俩字段一致的话，按道理这边应该是。这需要写个三天左右的是吧，你不要说就应该半天做啊，你应该用询问的态度是吧，请教你一下，或者是向你们了解一下中间发生什么了，就像那个马老师说吧，哦，怎么了是吧？你装装傻你懂吗？专业型管理者最喜欢的就是自己上手交东西，你一定要装傻，你才能让他们跟你讲出他们觉得怎么样，他们觉得你是个傻子，好糊弄他，才会表现出他们能力不行或者倦怠那个部分，否则大家都在你面前演戏，而且会因为你的情奋掩盖了很多问题，结果导致的是你这个团队还是带不起来，听懂吗？所以要装傻，那装傻以后有说，哎呀这个地方，我好好奇啊，这个地人为什么需要三天的，然后他们就解释，一般的解释都是这样的，比如说有两种解释我是接受的。
第一种是说我们这个系统呢，可能是刚交接的，或者是比如说这个系统之前是一个本身就经常出问题的状况，所以当我们在一个比较烂的系统上面要叠加一个接口的时候，它不是简单的说加一个接口，它实际上要去先看一下可能会诱发哪些问题，然后。再去加，加完以后还要可能还要做很多测试，才能保证这个东西正常，那这种的话，如果确实存在这种类似的问题，那你作为技术人员，你专家嘛，因为你是leader嘛，我们就要进去参与解决，那这种时候如果那个同学本身让他自己慢慢弄吧，那个时间就凑过去了，所以你应该带着一个专家，或者你自己就是专家，你进去帮他把这个复杂的问题看看风险多大，然后再来推进，他如果没有后顾之忧了，比如说测试不会出现这个bug啊，或者不会引发生产环境的一些什么问题啊，他开发就只要半天，所以你帮他推荐一下这个事儿就好办，因为我不是技术嘛，所以原来遇到这种情况，我都是赶紧拉一个，至少比如说打一张研发人员过来帮忙看看这个刷刷脸，比方有时候他们也是愿意帮我做的，然后还有一种我接受的呢，其实就是说这一块在做的时候，因为过按照我们的经验，听起来好像容易，但是往往呢。
我们每一次对接都需要对方跟我们要一起来合作啊，不是我自己一个人开发完了就完了，我可能还要跟别人在做，什么叫联条，而这个联条呢，短则。几分钟，长则几星期，就是看情况，就是项目管理的紧迫度不够，所以他时间长了以后，他就形成个习惯，就是我多多少少给自己多留两三天，那么你要在项目管理的紧张度这个东西上给他去做保护，比如说时间保护，对接的这个状态保护，让他有信心，他才会敢往这个方向去做，就是跟他讲，就是如果是因为别人慢了，造成你这边拖延了，我不怪你，我会跟你一起来积极解决对方的问题，那他就没问题，就这两种是我们能接受的，那除了这两种以外的，可能还有很多种原因，但是你自己要分辨，分辨的方法其实就是说他是个客观事实，还是说只是这个人的主观想象，主观想象，打个交道的主观想象，客观事实针对解决，但是如果你找理由，那不好意思，那我就要公私公办对吧，那可能就是能力问题了，能力问题对我来讲呢，我现在有没有人可换，没有人可换，我先带着他一起把这事搞定，因为你不是说嘛，你自己做三天就行了，他做15天好啊，那你带着他花个四五天把它搞定，对吧？那么这个人如果你带的过程中感觉到学习还。
可以，就是过去就是因为没人带啊，能力还行，你带起来感觉说慢慢的他有机会成长到你需要的那个状态，那OK，如果其实就是这个人已经废了，我说白了啊，没办法带起来，甚至于说已经习惯性的拖延了，那就早点换人了，换人这个你自己要给自己留出buff来，很多管理者喜欢一惊一怒是吧，我经常在评论里面看到一些人，他自己可能从来没做过管理，然后他天天在那里装老板一样的，好像听到一个什么什么，他说啊，这种员工直接杀了，哎，明天就走，哪个公司有这么多员工明天就走，你先得研究一下你自己有没有人换啊，就算老板说明天就得走，过程中还是要有处理的，不要好像你们天天像看那个网文一样的霸道总裁，那种霸道总裁都是假的，明白吗？所以这种东西是要注意的啊。
这是一个管理者的基本操作和动作，所以对于这种情况呢，我其实想讲就是说很多的情况下他拖延了，现在我看到越来越多了，他真不是所谓的什么开发能力问题啊，就是一个习惯和心态问题比较多，然后还有就是长期。牌搞惯了，你突然跟他说，你们自己评估四千八万一下子也不知道怎么估了，因为原来过去的没估过，以前都是倒牌，今天提完明天就要，有什么要你估不估的呢？对不对，交不了差就一论乱骂，从来没有过真正的像这种好好的按照一个瀑布流，按照一个敏捷的方法去做事，所以你作为一个管理者，我们作为产品经理也好，我们作为项目经理也好，我们实际上主要的工作内容就是保护我的团队，而我把我更多的工作要放在如何去扛住甲方啊，上级对你的压力就是不合理需求就是合理需求。
我们都做，但是不合理的，比如说今天做了，明天就要，比如说昨天刚会是这样说，明天要那样说，比如说违反物理法则，说一个东西明明必须要最少要做个三四天，他说这不就改个字嘛，就是这种傻白甜的这种比比皆是啊，所有的公司里面都有，而且你们不能怪他们，因为他们真不懂，真不懂，但是呢，他们又喜欢拍时间，因为前端侧，比如商务啊，业务啊，当有时候迫于压力或者特别的想拿到那个订单呢，他就会胡乱的去承诺时间，他没有经验。所以在这种情况下，如果你是个中间的，不管是技术管理者还是前端的同学，你是一定要想办法去保护你后端的，因为他们我说的再难听一点，研发也好，设计也好，他对你来讲是不是你的资源对不对？我们这样讲，我们去搞点资源来开发个东西，资源是谁？资源就是这些研发，这些设计嘛，他对你来讲就是资源和资产，资源和资产要运营良好才能增值啊，你天天把个资产滥用，你本来有一块田，你每一年种两茬稻子，但是你每一年也会给它施肥啊，保护它呀，这个田就越来越肥沃，你就能种出越多越大的果子，你天天把你的田死命的搞，从来不杀肥料的，那天天就是种了这个再种那个，种了这个再种那个，翻开就种，翻开就种，很快就变沙漠了，这个田地就荒芜掉了，所以到时候你再抱怨说，哎呀，公司没有给我资源，那资源在哪里呢？资源被你自己浪费掉了是不是？
所以这个事情是我经常也提醒这个，不管是你作为一个技术负责人，还是项目负责人，还是产品负责人，你要去记住的事情就是对上对下，我们自己要知道到。你我们真正应该提供的价值是什么样的？当然我说这些不是告诉你说，就算时间很紧迫，我们必须要帮助公司成功，要做成一个事儿的时候，我还天天在怼上面怼下面，那不是的，就是很多情况下，你在这一部分，我们要保住这个项目的时间，我们要保住一些重要的合作伙伴，我们要保住一些重要的事情的时候，我们同时要让其他的东西产生平衡，从这边我们要失去一些什么，比如我们失去了研发同学们的信心，因为他们被压得很紧，我们测试同学对吧？测试同学在哪里哈，经常加他们时间是吧？那我们在别的地方就要补什么地方呢？你关怀人吗？这个项目紧张，那别的项目也紧张吗？你们家每个项目都紧张吗？就很多情况下，你自己得有个弹性，在中间去不断的这样找补你，这样的话你就会变成一个所有员工也好，上级也好都喜欢的一个人，为什么？因为你给自己留有余地，交给你任何的重要的事情你都能解决，而不是说哎，顾头不顾腚了不就那边了，就那边不。
这没了，一会儿为上的不行，一会儿为下的不行，对不对，就这种情况，所以这个是一种基本上是让你做好一个平衡的导，很多时候你要跟上级能够真正的说服他们，说这个东西不是三天要五天，这个难度很大的，老板有时候重视自己的信誉，重视了比物理斯金很重要，因为他觉得我一诺千金，一诺千金了以后死也要做到，他都愿意死了，你就让他死呗，所以就很多情况下啊。
有很多时候你要去说服他，其实很多时候还需要一些，第一是能站在更高的维度看问题，第二是说你能够跟他平等对话，平等对话是一种能力啊，他不是一种，好像说你装作一个状态，就是听懂对方的话，哪人说到别人心里去，还能够利用价值来进行博弈，然后让他们不敢随随便便的去使唤你的团队，当这些人不敢随便的使唤你的团队，大家都尊重了一个基本的客观规律，但是同时大家也表现出来积极性和这种耐心的话，你的团队本身的管理就到位了，你其实平常就不用怎么管，明白吧。
为什么有些人可以同时做两份工